Créer des produits en espérant que le marché les adoptera, les diffuser tout en préservant leur rareté, les promouvoir sans se compromettre, satisfaire sa clientèle sans espérer nécessairement la retenir... Le marketing du luxe n'est pas à l'abri des contradictions.

Le marketing du luxe s'est considérablement démocratisé au cours des vingt dernières années. Jadis réservés aux « happy few », les produits et services de luxe sont progressivement « descendus dans la rue » et, pour certains d'entre eux (parfums et eaux de toilette, accessoires de mode), désormais achetés et consommés, ne serait-ce qu'occasionnellement, par le plus grand nombre. Ainsi, selon les données de l'Institut Risc, plus d'un Européen sur deux a acheté une marque de luxe au cours des douze derniers mois.

On pourrait croire qu'en se démocratisant le marché du luxe a perdu de sa spécificité et que, ce faisant, son marketing ne se distingue plus guère du marketing des produits et services de grande consommation. De fait, certains groupes de luxe comme LVMH ont fait appel, le plus souvent avec succès, à des talents marketing issus de l'agroalimentaire ou des produits d'entretien.

A l'analyse, il apparaît cependant que certains aspects du marché du luxe conservent une originalité qui, mettant en cause quelques principes de base du marketing, confère au marketing du luxe un caractère profondément paradoxal. Nous illustrons dans ce qui suit les cinq principaux paradoxes du marketing du luxe.

Paradoxe de la demande

Le succès du marketing des biens de grande consommation repose en grande partie sur une gestion maîtrisée des cycles de rachat. C'est pourquoi la plupart des entreprises accordent aujourd'hui tant d'importance à la fidélisation de leur clientèle.

Paradoxalement, en se démocratisant, le luxe est devenu de plus en plus tributaire de situations particulières d'achat et de consommation. Jadis alimenté par la consommation ordinaire de gens exceptionnels, le luxe se nourrit aujourd'hui de la consommation exceptionnelle de gens ordinaires. Beaucoup de personnes ont probablement rêvé de passer une nuit dans un palace ou bien de visiter les îles paradisiaques du Pacifique. Mais ce n'est pas parce qu'elles réalisent un jour leur rêve qu'elles auront, même très satisfaites, nécessairement envie de recommencer. En devenant réalité, leur rêve s'est autodétruit et a émigré vers d'autres horizons. C'est pourquoi, dans le domaine du luxe, la satisfaction n'engendre pas ipso facto la fidélité. L'accroissement de la demande est davantage tributaire d'un bouche-à-oreille favorable que d'un courant continu de rachat.

Paradoxe du produit

Dans le marketing classique, la conception dominante est celle du « produit-réponse ». On étudie les besoins de la clientèle et on élabore le produit correspondant. Le four autonettoyant est ainsi né du peu d'enthousiasme des ménagères pour le nettoyage de leur four, et le micro-ondes, du souci des femmes d'aujourd'hui de réduire le temps de préparation des repas.

Compte tenu du poids de la création, le produit-réponse n'a pas sa place dans l'univers du luxe. En achetant une robe d'Yves Saint Laurent, la cliente n'a nullement envie que M. Yves Saint Laurent lui demande comment il faudrait que cette robe soit. Elle achète au contraire le génie du couturier et ne demande qu'à être séduite et éblouie. Le marketing du luxe est un marketing de proposition, où l'initiative est toujours dans le camp du créateur. Cela ne signifie pas, bien sûr, que les études de marché soient inutiles. Elles seront simplement plus confirmatoires qu'exploratoires, centrées non sur les attentes, mais sur les réactions et préférences du marché.

Paradoxe du prix

Pour des produits banalisés, la structure des coûts et le positionnement concurrentiel constituent les deux bases de la tarification. Dans le domaine du luxe, les coûts conservent bien sûr leur importance mais, en même temps, la « valeur imaginaire » attachée au produit - et surtout à sa marque - est telle qu'elle distancie la relation entre le prix de vente final et le coût des matières premières. Quel parfumeur a jamais indexé le prix de son parfum sur le coût des ingrédients utilisés ? En achetant un produit de luxe, le consommateur s'accapare une part de rêve. Mais quel est donc le prix d'un rêve ?

Quant à la concurrence, son rôle semble également moins déterminant. Dans l'univers de la grande consommation, les chefs de produit sont obsédés par la recherche d'un « avantage concurrentiel ». Pour réussir, un nouveau produit doit absolument offrir un « plus » : être plus performant, plus commode d'emploi, durer plus longtemps...

Dans le domaine du luxe, la référence à la concurrence n'est pas aussi systématique, ni pour le consommateur ni pour l'entreprise. Une cliente n'achète pas « N^o 5 » de Chanel en le comparant à tous les autres parfums disponibles. Elle ne se demande même pas s'il est « meilleur » ou « moins bon » que telle ou telle autre marque. Elle a simplement décidé, parce qu'il lui plaisait, d'en faire « son » parfum. De même, un couturier ne cherche pas, dans ses collections, à être meilleur que X ou Y, ni même différent. Il cherche d'abord à proposer un univers qui reflète ses choix esthétiques et sa personnalité. A la limite, un produit de luxe n'a pas de véritable concurrent.

Paradoxe de la distribution

Dans le monde de la grande consommation, la force d'un réseau de distribution s'apprécie à travers sa capillarité, c'est-à-dire le nombre et le poids de ses différents points de vente. Le succès d'un nouveau produit dépend souvent directement du nombre de magasins qui ont accepté de le référencer.

Dans le domaine du luxe, il en va tout autrement : une trop grande diffusion nuit à l'image du produit ou du service, en le privant d'un élément essentiel de sa valeur, sa rareté. Aussi, la plupart des maisons de luxe choisissent de mettre en place une distribution sélective, en résistant le plus longtemps possible aux pressions de la grande distribution. La stratégie poursuivie par Vuitton est ici exemplaire : aucun produit de la marque ne doit être vendu dans un point de vente qui n'est pas contrôlé, au moins à 51 %, par la société.

Dans le domaine du luxe, l'emplacement et l'atmosphère d'un point de vente comptent donc davantage que sa surface. Les attentes de la clientèle sont telles que, dans la majorité des cas, les produits de luxe s'accommodent mal de la vente en libre-service et des promotions agressives. Ils requièrent le plus souvent l'assistance d'un personnel de vente affable et compétent. C'est, ou ce devrait être, le domaine par excellence du marketing relationnel.

Paradoxe de la communication

Classiquement, on attend de la communication, et en particulier des créatifs publicitaires, qu'ils « mettent en valeur » un produit qui, dans bien des cas, ne fait guère rêver. Dans le luxe, la situation est bien différente. Les produits eux-mêmes sont déjà fortement symboliques et imprégnés de sens. Comment, et faut-il d'ailleurs, créer sur des créations ? Les critiques reprochent souvent aux publicités pour les marques de luxe leur fadeur et leur excessive focalisation sur le produit. C'est oublier que, dans ce domaine, le produit et sa marque sont le message et n'ont, s'ils sont vraiment prestigieux, nul besoin de faire-valoir. La marque Omega, au passé pourtant riche, y gagne-t-elle vraiment quelque chose à être « le choix de Cindy Crawford » ? Dans le luxe, il est essentiel que la communication se mette au service du produit et de la marque et non l'inverse. Dans la plupart des cas, il suffira de rappeler l'existence du produit, sans nécessairement le « mettre en scène ». Au mieux, on réussira à entretenir une atmosphère comme dans les campagnes thématiques d'Hermès consacrées à l'Afrique ou au monde du cheval.

Finalement, le marketing du luxe apparaît pétri de contradictions. Il faut créer en espérant l'adhésion du marché, diffuser sans galvauder et promouvoir sans se compromettre. Entre le malthusianisme stérile et les débordements du mass market, le chemin est étroit, semé d'embûches et de fausses pistes. Les entreprises les plus performantes ont compris qu'il s'agissait d'un métier où l'artiste et le gestionnaire devaient cohabiter en s'enrichissant l'un l'autre à partir d'un respect mutuel et d'une reconnaissance de leurs rôles respectifs.

BERNARD DUBOIS